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Audits müssen konsequent geführt werden

Insider-Kolumne von Roland Behringer aus DD14/2017
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Sinn und Zweck von Optimierungen ist es, bessere Produkt- oder Prozessergebnisse zu erzielen und somit einen signifikanten Beitrag zur Steigerung der Firmeneffektivität und Effizienz zu leisten. In den meisten Projekten werden diese Ziele erfreulicherweise auch erreicht.

Ob die erfolgreichen Projektergebnisse in der Folgezeit nachhaltig wirken, zeigt sich erst nach ein paar Monaten. In dieser Zeitspanne wird sukzessive ersichtlich, ob die verantwortlichen Führungskräfte mit ihrem Führungsinstrumentarium in der Lage sind, die Ergebnisse umzusetzen und die erforderliche Nachhaltigkeit zu erzeugen. Leider muss man in vielen Fällen feststellen, dass nach geraumer Zeit die im Projekt erarbeiteten neuen Vorgehensweisen nicht mehr konsequent eingehalten werden oder mit der Zeit stark verwässern. Die Folge ist ein Rückfall in „alte“ Gewohnheiten.

Diese bittere Erkenntnis frustriert alle Beteiligten und führt zu Demotivationen und einem Gefühl der Ohnmacht. Darunter leidet die Motivation, weitere Verbesserungspotentiale an­zugehen und das Unternehmen stra­­tegisch weiter zu entwickeln, erheblich. Nimmt man sich die Zeit und analysiert derartige frustrierende Nachhaltigkeitsprobleme aus der Vogelperspektive, wird schnell ersichtlich, welche Ursachen dafür verantwortlich sind.

Jedes Veränderungs- und/oder Optimierungsprojekt ist im Tagesgeschäft ein nicht zu unterschätzender Zusatzaufwand, den das Projektteam mit großem Engagement und Motivation auf sich nimmt. Verbinden die Betroffenen damit doch die Hoffnung, dass sich ihre persönliche Situ­ation durch das Projekt nachhaltig verbessert und lästige Störgrößen, die nur unnötig die Arbeit erschweren, nachhaltig eliminiert werden.

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Oft besteht keine Auditkultur, die die benötigte Nachhaltigkeit der Themen sicherstellt.

Roland Behringer

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Sofern es einen Prozessverantwortlichen gibt, übernimmt er im Normalfall nach Fertigstellung des Optimierungsprojektes die Projektergebnisse und führt sie in der täglichen Anwendung weiter. Erfahrene Prozessmanager wissen, dass die mühsam erarbeiteten Ergebnisse in der Anfangszeit durch die Führungskräfte intensiv begleitet werden müssen, um sich nachhaltig in der Organisation zu verankern. Als Faustformel spricht man von einem Zeitraum von ca. 70 Tagen. Wichtig dabei ist, dass der Veränderungsprozess aktiv geführt wird.

Aktive Führung bedeutet klare eindeutige Vorgaben, Kontrollen und ein entsprechendes positives oder negatives „Feedback“ an die Mitarbeiter. Eindeutige Vorgaben werden bereits während des Optimierungsprojektes erarbeitet und in der Anwendung erprobt.

Um die Einhaltung von Vorgaben sicherzustellen, hat sich in der Industrie das Audit als wichtiges Kontrollinstrument etabliert. Leider ist jedoch das Audit in vielen Druckereien nur eine lästige Pflicht und wird deswegen nur widerwillig und unter äußerlichem Druck durchgeführt. Auch kommt es vor, dass Auditinhalte manipuliert oder nur temporär für das Audit hergestellt werden. Es besteht also keine Auditkultur, die die benötigte Nachhaltigkeit der auditierten Themen sicherstellt.

Offenkundig wird bei einer derartigen Vorgehensweise, dass der Sinn und der Nutzen von Audits von den Führungskräften nicht verstanden wird. Es wird dabei auch deutlich, dass teils eklatante Führungsmissverständnisse bestehen, die eine nachhaltige Durchsetzung von Vorgaben erheblich erschweren. Führung wird als Verwaltung des Tagesgeschäfts (passive Führung) verstanden. Man wird also von den Geschehnissen des Tagesgeschäfts geführt und führt nicht das Tagesgeschäft. Stellt sich die Führungssituation so dar, ist dringend eine Kulturveränderung notwendig. Leider kann eine Kulturveränderung nicht verordnet werden. Es müssen geschickt die bestehenden Rahmenbedingungen verändert werden, um die gewünschte Firmenkultur entstehen zu lassen. Dazu ist das Top-Management gefordert.

Sollten Sie in Ihrem Unternehmen/Be­reich mit Nachhaltigkeitsproblemen zu kämpfen haben, gehen sie in die aktive Führung („Vorgabe, Kontrolle, Feed­back“) und nutzen Sie dazu eine konsequente Auditierung ihres Bereichs. Sie werden sehen, es lohnt sich. Viel Spaß und Erfolg dabei!

→ Ihre Meinung? insider@print.de

Der Autor 

Roland Behringer (53) hat 28 Jahre Erfahrung in der Druckindustrie. Seit 2011 hilft er Unternehmen dabei, ihre Effizienz zu steigern. Die Schwerpunkte dabei sind die Durchführung von Prozessoptimierungsprojekten sowohl in technischen als auch in administrativen Bereichen, die Ausbildung und Zertifizierung von Führungskräften zu Lean Six Sigma Prozessoptimierungsexperten, Implementierungen moderner Instandhaltung, Projekt- und Interim Management.

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